E bIeu fabrikën e braktisur që askush nuk e donte – sot Chobani vIen rreth 20 miIiardë doIIarë

Kur Hamdi Ulukaya pa njoftimin për shitjen e një fabrike të mbyllur të kosit në një zonë rurale të Nju Jorkut, këshilltarët i thanë se ishte një ide e keqe. Fabrika ishte e vjetër, kompania Kraft e kishte braktisur dhe punëtorët kishin mbetur pa punë. Ai e bleu, riktheu disa prej tyre dhe, brenda pak vitesh, ndryshoi tregun amerikan të kosit.

Në shitje ishte një fabrikë kosi në South Edmeston, një vendbanim i vogël në veri të shtetit të Nju Jorkut. Fabrika ishte ndërtuar dekada më parë dhe Kraft Foods kishte vendosur ta mbyllte.

Makineritë kishin heshtur. Dhjetëra punëtorë kishin humbur vendet e punës. Për një kompani të madhe, uzina nuk kishte më të ardhme.

Por, Ulukaja kishte në mendje diçka tjetër.

Ai nuk ishte pronar i ndonjë korporate të fuqishme dhe nuk kishte pas vetes një fond të madh investimesh. Ishte një emigrant me origjinë kurde nga Turqia, i rritur në një familje që merrej me blegtori dhe prodhimin e produkteve të qumështit.

Kishte ardhur në Shtetet e Bashkuara në vitet ’90 dhe, në vitin 2002, kishte nisur një biznes të vogël për prodhimin e djathit feta.

Kur vizitoi fabrikën e braktisur, këshilltarët e tij e paralajmëruan se blerja ishte tepër e rrezikshme. Por ai vendosi ta merrte përsipër rrezikun.

Me ndihmën e një kredie të garantuar nga Administrata Amerikane e Bizneseve të Vogla, Ulukaya e bleu fabrikën në vitin 2005. Historia e blerjes dhe ringritjes së uzinës është dokumentuar nga CBS News dhe The New Yorker.

Punëtorët që u kthyen në fabrikën e mbyllur

Një nga veprimet e para të Ulukayas ishte punësimi i disa prej ish-punëtorëve të Kraftit.

Ata e njihnin fabrikën, pajisjet dhe procesin e prodhimit. Në vend që të niste gjithçka nga zero me një ekip të ri, ai u mbështet te njerëzit që kompania e mëparshme i kishte lënë pa punë.

Por zotërimi i një fabrike nuk nënkuptonte se kishte edhe një produkt të gatshëm.

Ulukaya besonte se kosi që shitej atëherë në supermarketet amerikane ishte tepër i hollë dhe shumë i ëmbël. Ai donte të prodhonte një kos më të trashë, të kulluar dhe të ngjashëm me atë që njihte nga fëmijëria.

Për zhvillimin e recetës solli një mjeshtër të prodhimit të kosit nga Turqia. Ekipi eksperimentoi për afro dy vjet me kultura bakteriale, temperatura dhe kohë të ndryshme fermentimi.

Produkti i parë Chobani doli në treg në vitin 2007.

Emri “Chobani” lidhet me fjalën “çoban”, që do të thotë bari. Ishte një emër që e lidhte produktin amerikan me prejardhjen dhe fëmijërinë e themeluesit të tij.

Një vendim që ndryshoi lojën

Në atë kohë, kosi i trashë i stilit grek zinte një pjesë shumë të vogël të tregut amerikan. Mund të shitej si një produkt i shtrenjtë dhe i kufizuar për dyqane të specializuara.

Ulukaya zgjodhi një rrugë tjetër.

Ai kërkoi që Chobani të vendosej në sektorin e zakonshëm të produkteve të qumështit, pranë markave që konsumatorët amerikanë i njihnin prej vitesh. Produkti nuk duhej të dukej si luks i paarritshëm, por si një alternativë për blerësin e zakonshëm.

Kjo strategji dha rezultat.

Brenda pak vitesh, Chobani kaloi nga një fabrikë e mbyllur në një prej markave kryesore të kosit në Shtetet e Bashkuara. Rritja e saj ndihmoi që kosi i stilit grek, dikur produkt i një tregu të vogël, të bëhej pjesë e zakonshme e frigoriferëve amerikanë.

Sipas një profili të botuar nga “The New Yorker”, kompania arriti rreth një miliard dollarë të ardhura vjetore brenda pesë vjetësh nga dalja e produktit në treg. The New Yorker

Kompanitë shumë më të mëdha të ushqimit u detyruan të reagonin. Prodhuesit tradicionalë filluan të zgjeronin ofertën e tyre me kos të trashë dhe me përmbajtje më të lartë proteinash.

Një emigrant që kishte blerë një fabrikë të braktisur kishte ndryshuar një kategori të tërë të industrisë ushqimore amerikane.

Rritja solli edhe krizën

Suksesi nuk e kurseu Chobani-n nga problemet.

Në vitin 2013, kompania u përball me tërheqjen vullnetare të disa produkteve pasi konsumatorët raportuan probleme me ambalazhet dhe raste sëmundjeje. Autoritetet amerikane u përfshinë në hetimin e rastit.

Për një markë ushqimore që ishte rritur jashtëzakonisht shpejt, goditja ishte serioze. Besimi i konsumatorit është pasuria më e rëndësishme e një kompanie ushqimore dhe një problem me cilësinë mund ta dëmtojë atë brenda ditësh.

Chobani e përballoi krizën, vazhdoi zgjerimin dhe investoi në kapacitetet prodhuese. Kompania më pas hyri edhe në kategori të tjera, duke përfshirë pijet me bazë tërshëre, produktet me proteina dhe kafenë.

Por kthesa më e pazakontë në historinë e saj nuk lidhej me një produkt të ri.

Ajo lidhej me punëtorët.

U dha punëtorëve një pjesë të kompanisë

Në prill 2016, Ulukaya njoftoi se rreth 2.000 punonjës me orar të plotë do të merrnin aksione që përfaqësonin deri në 10 për qind të pronësisë së Chobani-t.

Vlera e aksioneve lidhej me kohëzgjatjen e punës së secilit punonjës. Nëse kompania shitej ose hynte në bursë, disa nga punëtorët më të hershëm mund të përfitonin shuma shumë të mëdha.

Në atë kohë, Chobani vlerësohej ndërmjet 3 dhe 5 miliardë dollarësh. Sipas përllogaritjeve të raportuara atëherë, vlera mesatare e pjesës së një punonjësi mund të arrinte rreth 150 mijë dollarë, ndërsa për disa prej punonjësve të parë mund të kalonte një milion dollarë. TIME

Kjo nuk ishte vetëm një shpërblim simbolik.

Ishte pranimi se fabrika nuk ishte ringritur vetëm nga një themelues me një ide të mirë, por edhe nga njerëzit që kishin pranuar të riktheheshin në një uzinë të cilën një korporatë e madhe e kishte mbyllur.

Punësimi i refugjatëve dhe reagimet kundër tij

Ulukaya u bë i njohur edhe për punësimin e refugjatëve dhe emigrantëve në fabrikat e kompanisë. Kjo politikë shkaktoi mbështetje, por edhe reagime të ashpra, thirrje për bojkot dhe kërcënime ndaj tij.

Ai vazhdoi ta mbrojë idenë se puna është një nga mënyrat më të fuqishme për integrimin e refugjatëve.

Në vitin 2016 themeloi organizatën “Tent Partnership for Refugees”, e cila bashkëpunon me kompani të mëdha për punësimin, trajnimin dhe mentorimin e refugjatëve. Nisma është zgjeruar në qindra kompani dhe disa vende. TIME

Modeli i tij ishte i thjeshtë: njerëzit që kërkojnë një fillim të ri nuk duhet të shihen vetëm si përfitues ndihme, por edhe si punëtorë, konsumatorë dhe pjesëtarë të ekonomisë.

Nga uzina e mbyllur te vlera 20 miliardë dollarë

Dy dekada pas blerjes së fabrikës së braktisur, Chobani siguroi 650 milionë dollarë kapital të ri. Raundi i financimit i vitit 2025 e çoi vlerësimin e kompanisë në rreth 20 miliardë dollarë.

Në të njëjtën kohë, kompania parashikonte rreth 3,8 miliardë dollarë shitje neto për vitin 2025, 28 për qind më shumë se një vit më parë. Ajo njoftoi gjithashtu investime prej 1,2 miliardë dollarësh për një fabrikë të re në Nju Jork dhe 500 milionë dollarë për zgjerimin e kapaciteteve në Idaho. Reuters

Fabrika që dikur ishte konsideruar e panevojshme u bë themeli i një prej historive më të pazakonta të sipërmarrjes amerikane.

Dhe punëtorët që ishin larguar prej saj nuk u kthyen vetëm për të prodhuar kos. Disa prej tyre u bënë bashkëpronarë të kompanisë që ndihmuan të ndërtohej.

Mësimi që mbeti pas suksesit

Historia e Hamdi Ulukayas nuk tregon se çdo fabrikë e dështuar fsheh një pasuri dhe as se çdo rrezik shpërblehet.

Tregon diçka më të matur: një aset që një kompani e madhe e konsideron të pavlefshëm mund të ketë ende makineri, përvojë, punëtorë dhe një komunitet që pret një mundësi të re.

Ulukaya nuk e shpiku kosin. Nuk e ndërtoi fabrikën nga themelet dhe nuk hyri në një treg pa konkurrentë.

Ai pa vlerë aty ku të tjerët shihnin vetëm fundin e një biznesi.

Por ideja nuk do të kishte mjaftuar pa dy vjet punë mbi produktin, pa guximin për të hyrë në supermarketet e zakonshme dhe pa njerëzit që e vunë përsëri fabrikën në lëvizje.

Mësimi i Chobani-t është se suksesi i qëndrueshëm nuk lind gjithmonë nga krijimi i diçkaje krejtësisht të re.

Ndonjëherë ai fillon duke hyrë në një ndërtesë të heshtur, duke ndezur përsëri makineritë dhe duke u dhënë një mundësi njerëzve që të tjerët i kishin lënë pas.